有人說，在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，實體店能堅守到今天已然不易。雖然走過了至暗的時刻，但實體店要迎來真正的黎明也沒有那么快。縱觀美國，有媒體稱其兩天內關掉了 300 多家門店，其中不乏家得寶，Costco這樣的巨頭;而在，近期關店的新聞也屢見不鮮，拉夏貝爾，便利店巨頭7-11，就連昔日鞋王貴人鳥也開始關店。那么，管理一家實體門店的秘訣到底是什么?伴隨著不絕于耳的關店新聞，良品鋪子門店數(shù)量早突破 2000 家，并且這一數(shù)字仍在不斷增加。從代純賣貨的街邊小店到數(shù)字化的第五代門店，良品鋪用 13 年時間構筑了自己的門店版圖，而這背后，其獨特的運營機制不得不提。用制度建設門店為每一家門店找到自運營的機制和功能，包括市場活動管理、商品經營、外賣業(yè)務、用戶運營、客流分析等等業(yè)務步驟，是良品鋪子“樸素的愿望”。經過 13 年的奔跑，良品鋪子在制度上也形成了自己的“內功心法”。在良品鋪子門店制度中，門店員工，區(qū)域經理，開發(fā)人員和分公司總經理是四大核心崗位，他們擁有一套自運轉的機制。以分配為核心，以制度為抓手，構建基于崗位的組織管理系統(tǒng)，將崗位的意愿、能力、合力工具化、表單化、系統(tǒng)化的呈現(xiàn)在員工面前，每個人各司其職，承擔自己的崗位責任，同時又能系統(tǒng)地完成上傳下達，效率大大提升，妥善解決了門店的問題。作為制度基礎的門店員工，得益于這一制度，也大大提升了參與感。例如，在門店的星級管理制度發(fā)布過程中，有 1200 名報名者參與競選，終評選出了 236 名自治委員會代表，成立門店自治委員會，為基層發(fā)聲、決策、履職。良品鋪子的“人情味兒”規(guī)范的制度只是門店管理的基礎，想員工所想，激發(fā)員工的熱情，良品鋪子的門店管理同樣很有“人情味兒”。在良品鋪子的門店體系中，門店和員工被分為七個等級，每個等級匹配不同的薪酬標準。每一個店員都可以通過學習、培訓、認證來不斷提升等級，獲得能力成長和收入增長回報，實現(xiàn)良性循環(huán)。而問題是，該如何激發(fā)老人帶新人的意愿。這一點上，良品鋪子設立了格外人性化的機制。當徒弟被調走擔任店長，師傅可以從徒弟的新店中享受連續(xù)六個月的收益分紅，激發(fā)了老帶新的意愿。在門店運營過程中，往往需要面臨不同門店因為地理位置不同而導致銷售不同，從而影響員工收入。良品鋪子的智慧，在于將增量部分拿出來作為激勵制度，不僅完美解決了傳統(tǒng)門店業(yè)務中長期以來的歷史問題，同樣也激勵了所有門店員工積極尋找增量，帶動業(yè)務增長。一直以來，當同行們在線上瘋狂追趕的時候，良品鋪子固執(zhí)地堅持門店是食品零售的核心和關鍵，只有通過電商的支持打通全渠道，才能在未來真正滿足顧客的所有需求，而事實也證明這一堅持的前瞻性。迫于大環(huán)境的壓力，無論是實體零售企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都在想著怎么突圍。就拿零食行業(yè)來說，純電商起家的三只松鼠在線下開店了，百草味也在 2017 年重回線下。但是每個想在實體店分一杯羹的品牌，都深有同感:開店容易管理難。如何管理好這些門店，也將成為品牌未來面臨的重要考驗。而先行者良品鋪子，早已憑借獨特的門店管理和員工管理機制，不疾不徐地占領了這波高地，并沉淀出了一套自己的管理秘籍，在未來不斷賦能門店，完成品牌進化和升級。

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作者：站長之家編輯

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