2014年，是眾福園林二十多年發(fā)展歷程中的轉(zhuǎn)折點。在此之前，眾福園林主要經(jīng)營百貨，從下河街到高橋大市場一直沒有明確的發(fā)展規(guī)劃，在發(fā)展過程中還經(jīng)歷了多次的門面搬遷，幸運的是百貨行業(yè)市場行情一直比較好，因此還能盈利，但經(jīng)營模式抗風險能力脆弱。在此之后，隨著市場行情下滑，眾福園林開始出現(xiàn)虧損，改革發(fā)展迫在眉睫。

呂朝陽在接手眾福園林之前，有過自己打拼的事業(yè)，曾經(jīng)在鄭州經(jīng)營服裝批發(fā)頗為成功。直到2014年，因岳父母年紀大了，生意管理上的精力已經(jīng)不濟，再加上經(jīng)營業(yè)績下滑，呂朝陽不得不放下自己手上的事業(yè)離開鄭州來到高橋。

初到高橋，呂朝陽遇到一個從事工程行業(yè)的客戶多次來店里采購花草，這引起了他的好奇。通過前往實地觀摩，呂朝陽發(fā)現(xiàn)了花藝用品與工程行業(yè)結(jié)合相得益彰，敏銳捕捉到了其中蘊含的商機。之后呂朝陽對軟裝市場還進行了深入的考察調(diào)研，也證實了行業(yè)的大有可為。基于此，他決心轉(zhuǎn)型進入這個行業(yè)領(lǐng)域。

雖然有了轉(zhuǎn)型的想法，但在經(jīng)營理念上，呂朝陽卻與岳父母產(chǎn)生了很大的分歧。呂朝陽希望通過大刀闊斧的改革，贏得新生，而岳父母卻覺得轉(zhuǎn)型成本，再加上對行業(yè)的不了解，沒有技術(shù)，沒有客源，因此對轉(zhuǎn)型的前景十分擔憂。

在這種碰撞中，雙方達成了一個折中方案：呂朝陽在門店里劃分出一小片區(qū)域做軟裝試點�！白鳛檗D(zhuǎn)型試點，我建設了兩個以屏風流水為主題的軟裝場景，結(jié)果短短數(shù)天就達成了二十多筆合作，而且效益驚人。”呂朝陽回憶說。

通過試點的成功，呂朝陽逐步贏得了岳父母的支持和肯定。但他深知，這與成功轉(zhuǎn)型還有很大差距。于是，他只身一人馬不停蹄地在進行考察，足跡遍布了11個省的20多個城市，通過借鑒同行先進的經(jīng)營理念、裝修風格和產(chǎn)品整合等，逐步完成了從百貨向軟裝的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。到2014年底，眾福園林就實現(xiàn)了轉(zhuǎn)虧為盈。特別是花藝批發(fā)銷量占據(jù)了湖南市場的80%，成了行業(yè)當之無愧的龍頭老大。

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級之路，往往曲折漫長，成功并非一蹴而就。在這一點上，眾福園林的兩代經(jīng)營者已經(jīng)取得共識。所以，在完成業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型之后，為了能在行業(yè)中站得更穩(wěn)，走得更遠，呂朝陽又對經(jīng)營模式進行了調(diào)整和轉(zhuǎn)型。

建立情景式經(jīng)營模式。為打造自己的經(jīng)營特色，眾福園林先后投入300多萬元，歷經(jīng)數(shù)次門店升級，以“文化+情景+體驗”為經(jīng)營理念，以滿足客戶需求為根本，打造能為客戶量身定制、滿足個性化需求的情景式、體驗式營銷模式。使之能為客戶提供“省時、省錢、個性”的軟裝服務。

調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。建立現(xiàn)代化的管理方式，實行“制度化+人性化”的內(nèi)部管理，調(diào)整員工薪酬，實行業(yè)務提成制，并責任到人；同時，定期組織員工培訓，提升團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力。以此，打消員工的后顧之憂，調(diào)動了員工的積極性，建設了一只精干的團隊，實現(xiàn)了經(jīng)營團隊的轉(zhuǎn)型。

打通行業(yè)資源。以眾福軟裝門店為平臺，整合國內(nèi)設計師、建材商、裝修公司等資源，通過定期開展交流活動，建立合作朋友圈，打通了從設計、合作、產(chǎn)品落地、服務等一體的資源渠道，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，打造多方共贏的互惠平臺。

打造產(chǎn)品競爭力。通過在各地考察、與同行交流，呂朝陽獲取了新潮的設計理念。同時還與同行建立合作進行貨源共享，不僅大幅降低了產(chǎn)品成本，還使產(chǎn)品更齊全和奇特，成為了湖南一家經(jīng)營民宿老物件的經(jīng)銷商，是湖南各地設計師采購特色產(chǎn)品的之地。

穩(wěn)定客戶資源。通過參加展會，拓展業(yè)務渠道，呂朝陽變“坐商”為“行商”。主動與客戶進行交流，增進與客戶的互信，有的放矢，穩(wěn)定了眾福園林的新客戶，一些老客戶也因眾福園林的聲名鵲起成了回頭客，再次建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系。