2018年雙十一，三只松鼠以全渠道6.82億元的銷售額、30.51%的增長率，再次衛(wèi)冕食品類銷售冠軍。這已經(jīng)是連續(xù)第七年衛(wèi)冕。

無疑，三只松鼠是成功的！

三只松鼠成功的同時，也有媒體對其提出各種質(zhì)疑，諸如質(zhì)量不可控、“壓榨”供應商、線下實體渠道拓展緩慢、受制于單上渠道、對創(chuàng)始團隊分享不夠、IPO排隊等。

謀勢品牌定位認為：以上都是企業(yè)發(fā)展壯大過程中的正常問題，也是小問題。相反，三只松鼠正是踏準時代脈搏、遵循了新時代的商業(yè)邏輯，才有今日之成功。

以下四個紅利，對三只松鼠的成功，功不可沒。

一、消費升級的市場紅利

16年前，三只松鼠創(chuàng)業(yè)之初，堅果類產(chǎn)品還是普羅大眾的“消費品”。隨著經(jīng)濟發(fā)展，人民生活水平日益提高，才使得堅果逐漸走進尋常百姓家。

消費升級為堅果類產(chǎn)品帶來龐大的市場基礎。

這是商業(yè)的勢，是風口。無疑，三只松鼠選準了風口，也踏準了時機。

二、互聯(lián)網(wǎng)平臺的渠道紅利

互聯(lián)網(wǎng)平臺打破了時空界限，能在無時無刻、無時無地把任何產(chǎn)品銷售給任何人。這是互聯(lián)網(wǎng)渠道相比傳統(tǒng)線下實體門店的優(yōu)勢所在。

先進入互聯(lián)網(wǎng)渠道的品牌，自然抓住了眼球紅利、流量紅利以及平臺的政策紅利。

初創(chuàng)品牌需要的是聚焦，包括渠道的聚焦。三只松鼠聚焦于天貓（淘寶系），而非線下自建實體渠道，是明智之舉。自建實體渠道，重資產(chǎn)、速度慢，品牌未成功之前，無形之中增加了運營風險。

當品牌成功之后，為避免單一渠道“受制于人”（同時也是擴大市場規(guī)模的需要），擴寬渠道，是品牌發(fā)展之必然。

制造業(yè)翹楚富士康，正計劃或已經(jīng)大幅裁員。它下游受制于客戶—蘋果，上游也曾曝出通過“大定單、供應”“綁架”供應商。

三、心智空缺的機會（紅利）

16年前，三只松堅果類產(chǎn)品在國人心智中還無大的專家品牌，這是市場機會。

機會轉(zhuǎn)瞬即逝。通過品牌+代工的方式，相對優(yōu)于自生產(chǎn)（先生產(chǎn)）+品牌的方式。前者是輕資產(chǎn)，是拉式生產(chǎn)，符合“微笑曲線”理論；后者是重資產(chǎn)，是推式生產(chǎn)。

堅果類產(chǎn)品生產(chǎn)工藝非高科技，原材料也無資源壟斷，前期采用代工方式生產(chǎn)，完全無問題。這也是產(chǎn)業(yè)鏈的價值聚焦。連蘋果手機這樣的高科技產(chǎn)品，也沒有自建工廠自行生產(chǎn)啊。

至于文章詬病的“壓榨”供應商的問題，我想這是商業(yè)競爭的問題，自古商業(yè)多博弈。當然也有三只松鼠創(chuàng)始人心胸與格局的問題。

四、資本市場快速發(fā)展的紅利

“馬無夜草不肥”，品牌無資金不能快速傳播，也就不能快速搶占心智。資本讓有定位的品牌如虎添翼，一騎絕塵。

同時，資本也是柄雙刃劍。資本催熟一個品牌，但當品牌所在品類遭遇天花板時，資本也會“逼迫”你多元化，從而由卓越邁向平庸。但愿三只松鼠能避開多元化的坑。（這不是必然的坑，定位理論對此有解）

至于說章燎原“吃獨食”，不必多議。這要看創(chuàng)業(yè)合伙人在團隊中有沒有差異化的價值？差異化的價值有多大？

今日之中國，商業(yè)邏輯正悄然發(fā)生了翻天覆地的變化。

拼多多的快速成功（同時也伴隨著爭議），讓幕后靈魂人物段永平浮出水面。段永平及段系（小霸王、步步高、OPPO、VIVO、金立）的成功（或前期的成功，如金立），都有一個共同特征：通過樹立品牌，快速搶占消費者心智。再通過品牌（銷售）拉動產(chǎn)品生產(chǎn)與研發(fā)。

這正是定位理論的核心思想—由外及內(nèi)。

企業(yè)管理大師中的大師德魯克曾言：企業(yè)的經(jīng)營成果，不在企業(yè)內(nèi)部，在外部。